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Rebus competenze per l’HR: meglio assumere o formare?

Il mercato del lavoro muta in fretta e impone ai professionisti delle risorse umane di ricalibrare strategie e investimenti. Ma tutto dipende da quanto lontano sia il futuro per l’azienda.

Rebus competenze per l’HR: meglio assumere o formare?

In un mercato del lavoro che vira e cambia rotta rapidamente, che cancella e riscrive nel tempo di un amen regole fino a un secondo prima validissime, il minimo che possa accadere

è che un responsabile delle funzioni HR, presto o tardi, finisca col sentirsi con le spalle al muro. Inchiodato lì dal peso di un interrogativo su cui si misura buona parte della sua credibilità al lavoro, questo: le competenze di cui l’azienda necessita, nell’era della digital transformation, si creano internamente, oppure si acquisiscono dall’esterno? Volessimo sintetizzare la faccenda all’osso, la domanda suonerebbe così: visti i tempi che corrono, meglio formare o assumere?

Premessa: coltivare per un quesito del genere anche soltanto la pretesa di una risposta che sia valida sempre, e per tutti, è impossibile. Per rendersene conto, basterebbe accorgersi della distanza che di questi tempi si può riconoscere tra idee di sviluppo di aziende anche dello stesso ramo. Ed è su quella visione che una società calibra la propria “fame” di competenze. Su quella, e su nient’altro.

La trasformazione digitale in corso non risparmia neppure i ciabattini, questo ormai lo abbiamo capito; ma è indubbio che la pressione percepita muti a seconda del grado di profondità in cui la digitalizzazione viene spinta per rispondere ai bisogni di questo o quel gruppo. Di questa o quella visione di futuro.

Va da sé allora che anche le competenze – che si tratti di crearle ex novo o di reperirle sul mercato attraverso un’oculata gestione del recruiting – pure loro cambino a seconda di chi le valuta.

Ad essere replicabile, tutt’al più, quale che sia il contesto di riferimento, è semmai il metodo per gestirle, queste competenze. Per stoccarle, catalogarle, aggiornarle, rivalutarle nel tempo, e, all’occorrenza, ricollocarle. Sfruttandone le peculiarità più inedite. In questo sì, che esiste una risposta valida per tutti. Ma ha a che fare con la pratica, più che con la teoria. Nello specifico, con un insieme di misure da adottare in azienda per arrivare a una conclusione che meglio risponda all’interrogativo di partenza: meglio formare o assumere?

In cima a queste pratiche, l’HR dovrebbe sempre inserire la contromisura più efficace per evitare di sprofondare sulla sedia davanti a ogni richiesta di nuove abilità da inserire a bordo: un piano aggiornato delle competenze. Si dirà: tutto qui? No. Certo che no. Perché la volubilità del mercato del lavoro, oggi, impiegherebbe meno di un secondo a evidenziare tutti i limiti di uno strumento del genere, se concepito come poteva essere fatto ai tempi di Adriano Olivetti.

Mappare le competenze interne da cui attingere in caso di necessità è il minimo che ci si attende oggi da una divisione HR che si rispetti. Quello che serve con una certa urgenza, è piuttosto un piano di gestione. E un piano, a differenza di un semplice elenco, ha soltanto una caratteristica in più, ma cruciale: tende al futuro.

Un censimento delle abilità, degno di questo nome, dovrà quindi contemplare non soltanto la spunta delle skillhard e soft – che costituiscono il patrimonio co        gnitivo di un’organizzazione (e guai a non considerare una qualche forma di rinnovamento di questo capitale attraverso politiche di knowledge management), ma anche un’area dedicata all’analisi dei bisogni futuri e potenzialmente essenziali all’azienda.

Perché è su quella traiettoria che dovrà essere calibrata la strategia di recruiting del gruppo.

Arrivati a questo punto, immaginiamo l’obiezione: quindi, una volta stimata la previsione delle capacità che servono, e fatta la tara con quelle di cui già si dispone in azienda, il resto è meglio reperirlo sul mercato? Anche qui, l’impressione è che sia la domanda a essere posta nel modo sbagliato.

Mettiamola così: non esiste un meglio e un peggio (sennò che rebus sarebbe). Esistono le strategie. E i bisogni che quelle strategie suggeriscono. L’allineamento delle abilità alle traiettorie del futuro che ciascuna azienda traccia è fondamentale; come utile risulterà senz’altro per l’organizzazione l’avvio di un consistente processo di re-training delle risorse interne. Poi però c’è il contesto. La mutazione in corso. La consapevolezza che non tutto sia già formato o non ancora formabile.

A quel punto, reperire skill dall’esterno è senz’altro la soluzione più rapida per colmare il vuoto di competenze che un mercato in continua evoluzione, per sua stessa indole, sempre sarà destinato a generare.