HR e lavoro ibrido: quattro modelli per ripensare l’organizzazione che cambia

Non abbiamo fatto in tempo ad accettarla come nuova modalità di organizzazione del lavoro (e della vita, più in generale) che già la percezione sul lavoro ibrido è cambiata drasticamente. Perchezione che varia, però, a seconda che si parli di collaboratori o dei manager che devono guidarli. E qui veniamo ai problemi.

Gli analisti rivelano infatti che il lavoro ibrido, dal post pandemia, è in assoluto la modalità preferità dai professionisti di ogni latitudine. Ma se guardiamo alle figure apicali, il quadro cambia. Eccome se cambia.

Il difficile rapporto dei manager col lavoro ibrido

I dirigenti chiamati a gestire un team in un ambiente di lavoro ibrido, temono infatti di confrontarsi in un terreno sempre più ambiguo, o comunque più scivoloso di quello “in presenza”. Non solo. Hanno una visibilità limitata sui carichi di lavoro e sui processi che dovrebbero guidare. Non da meno, hanno ridotte opportunità di un controllo diretto e immediato sull’avanzamento dei progetti.

Le preoccupazioni dei manager:

Confronti e allineamenti avvengono su un terreno più scivoloso
Limitata visibilità sui carichi di lavoro e i processi
Ridotte opportunità di controllo sull’avanzamento dei progetti

E in tutto questo, devono lottare per garantire la coesione, favorire la collaborazione e il sostegno tra i componenti del team. Il tutto, mentre devono agevolare la libertà e la flessibilità del lavoro a distanza. Aspetti che anche presi singolarmente basterebbero per mettere a rischio una leadership. La domanda allora è una soltanto: ma esiste un modo per uscirne indenni? Cerchiamo di rispondere con qualche esempio.

La flessibilità non deve far paura

I leader devono imparare a gestire efficacemente le proprie risorse anche se la flessibilità del lavoro ibrido può talvolta far perdere contezza delle attività svolte. Ma in un ambiente di lavoro in cui l’organizzazione giustamente prevede (e anzi promuove) la flessibilità come modello organizzativo, ci sono almeno quattro strategie utili che possono consentire al management, con il supporto operativo della divisione HR, di mantenere bene in vista la bussola con cui orientarsi. In ordine sparso:

Gestire l’operatività delle risorse attraverso obiettivi chiari
Individuare azioni per favorire un clima di fiducia e compattezza
Facilitare il coinvolgimento dei team
Stimolare il problem solving collettivo

Proviamo ad analizzare nel dettaglio ognuna di queste categorie

L’autonomia prima di tutto. Con la garanzia dei risultati

La prima strategia, dicevamo, prevede una gestione fortemente orientata verso la responsabilità dei collaboratori. In che modo? Riconoscendo loro un più alto grado di autonomia, ma anche trasmettendo loro le dovute aspettative. In ambienti ibridi di successo, i manager più lungimiranti sono passati da una visione focalizzata sui collaboratori a una visione squisitamente orientata al raggiungimento degli obiettivi. Lasciando alle stesse risorse – senior e junior – il margine di manovra necessario per determinare autonomamente come raggiungere quei risultati.

I prerequisiti indispensabili per attuare una strategia di questo tipo includono la definizione di ruoli chiari e obiettivi tangibili. Quindi la necessità di un controllo settimanale (o quotidiano, a seconda del tipo di progetto) per conoscere eventuali ostacoli che dovessero insorgere, ed eventualmente intervenire. Fornendo infine il supporto necessario per superarli e garantire che i carichi di lavoro siano comunque sempre gestibili.

definizioni di obiettivi chiari e raggiungibili
controllo settimanale (o quotidiano, a seconda del progetto)
supporto “a distanza”
garanzia di carichi di lavoro gestibili

Ritrovare fiducia e compattezza tra i componenti del team

La seconda strategia per migliorare la modalità di lavoro ibrido passa per un supporto più “alto” da parte del manafer. Vale a dire mirato a permettere al team di esprimere al proprio interno competenze e compattezza, indispensabili per supportare l’innovazione e la creatività necessarie all’organizzazione. I leader in questi casi dovrebbero stimolare fiducia e proattività delle proprie risorse modellando i ruoli sulle competenze (hard e soft) di ciascuno, e incoraggiando determinate attitudini. Tra cui:

Affidabilità: ovvero la capacità di risolvere i problemi in maniera autonoma, mantenere un alto senso della puntualità, la precisione nella risposta ai dubbi che dovessero generarsi;
Accettazione: si può favorire invitando ad esempio tutti i partecipanti alla riunione a parlare, anche quelli con opinioni divergenti; stabilire insieme regole per il processo decisionale partecipativo; avere familiarità e riconoscere le tradizioni e le abitudini di un insieme eterogeneo di dipendenti;
Apertura: un buon esercizio per incoraggiarla può essere iniziare ogni mattina con un check-in del team, organizzare un pranzo di gruppo mensile per porre domande e confrontarsi in modo schietto;
Autenticità: condividendo ad esempio background professionali, creare piccoli rituali di gruppo che incoraggino l’espressione personale.

Flessibilità fa rima con delegabilità

La terza via è anche un modo per disinnescare il disimpegno che spesso si insinua nei team. Lo vediamo tutte le volte che il collega spegne la telecamera durante una riunione, oppure, pur mantenendo i dispositivi accesi, è completamente assente.

Per ovviare a questo tipo di problemi, i manager dovrebbero organizzare sessioni di lavoro online più brevi ma più intense, sfruttando strumenti di condivisione più interattivi come chat e sondaggi. Più in generale, i manager dovrebbero delegare il processo decisionale e consentire ai team di sviluppare una visione con obiettivi comuni.

Se il problem solving diventa un affare di squadra

Infine, la quarta strada. Può accadere che manager tradizionali possano dare priorità al raggiungimento degli obiettivi anziché fornire un supporto frequente al team. In un contesto di lavoro ibrido i manager di successo, al contrario, adottano la risoluzione dei problemi di squadra come mentalità. È questo che cambia la prospettiva di un’azienda che ha riorganizzato il proprio organico in modo agile e dinamico.

Per affrontare problemi difficili, i manager dovrebbero impegnarsi personalmente, mobilitando risorse e chiamando in causa tutti i membri del team. Coinvolgere le persone nella ricerca di una soluzione, in una sorta di problem solving collettivo, crea consenso e incoraggia ciascuna risorsa a inseguire il proprio obiettivo. Che poi, se ci pensate un attimo, non è mai soltanto il proprio, ma è soprattutto quello dell’intero team e del manager chiamato a gestirlo.

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