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La pandemia? L’innesco per una rivoluzione che era già nell’aria

Dallo smart working “reale” alla virtual collaboration per i manager, fino alla nuova sede: Francesca Del Moretto, HR director di Olympus Italia, ci racconta la nuova “esperienza Olympus”. Se la pandemia è l’innesco per una rivoluzione che aspettava solo la sua scintilla.

di Valerio Sordilli, giornalista e Monster contributor

 

Bisogna arrivare alla fine dell’intervista a Francesca Del Moretto, HR director di Olympus Italia, per capire davvero quanto, per molte aziende, la pandemia stia rappresentando a suo modo un’opportunità da cogliere. E quanto, per alcune tra queste, addirittura l’innesco per una rivoluzione che aspettava solo la sua scintilla.

Perché non c’è un solo aspetto, tra quelli legati al mondo del lavoro e di cui la pandemia non abbia riscritto le regole, su cui in Olympus Italia non fossero già sul punto di voltare pagina.

Quindi possiamo dire che la pandemia…
… che la pandemia è stata per noi un momento cruciale, di riflessione profonda – incalza l’HR director, da nove anni nella divisione italiana dell’azienda giapponese leader a livello mondiale nella produzione di tecnologie ottiche e digitali – Un’occasione per spingerci fuori dalla nostra zona di comfort ancor più di quanto non stessimo già facendo. E per rompere certi schemi, ovviamente, anche; certe abitudini consolidate nel rapporto con i nostri collaboratori. Insomma, per chiederci se non fosse arrivato il momento per prepararci a essere l’azienda che volevamo essere in futuro. Al di là del Coronavirus.

Cosa intende per “essere l’azienda che volevamo essere”?
Olympus è un gruppo con una grande storia alle spalle e una forte tradizione – spiega Del Moretto – ma è anche un’azienda per vocazione dinamica e innovativa. Ecco, ancora prima che la pandemia arrivasse a scombinare tutto, volevamo avviare una rivoluzione interna che ci permettesse di prendere il meglio della nostra tradizione, che è il prodotto di una cultura aziendale con una forte attenzione alle persone, e rileggerlo secondo regole e codici più attuali.

Immagino non parli solo di smart working.
Non parlo solo di smart working, no; ma parlo anche di smart working. Uno smart working autentico, però. Reale. Non quello che la pandemia ha imposto alla quasi totalità delle aziende. In questo senso, sì, lo smart working è uno dei temi della nostra rivoluzione.

Ne parla come se fosse qualcosa di molto articolato.
Beh, intanto, per darle un’idea della portata del cambiamento che stiamo vivendo, va detto che non è un processo confinato alla divisione italiana del gruppo. È tutta Olympus a essere coinvolta in una nuova fase, perché è grazie al supporto della casa madre che stiamo realizzando questa trasformazione: ampliando la base di popolazione aziendale che può avere accesso allo smart working; accompagnando questa trasformazione con strumenti mirati al rafforzamento delle competenze hard e soft, processo senza il quale lo smart working sarebbe semplice telelavoro; oppure facilitando un balance ancora più forte tra lavoro e vita privata. In pratica, stiamo costruendo le basi per una vera cultura di smart collaboration che ci accompagnerà anche dopo il Coronavirus.

E come procede “il cantiere” che avete avviato?
A 3-4 mesi dall’introduzione delle prime misure la strada sembra essere quella giusta. Questo percorso di ri-avvicinamento alle nostre persone sta dando risultati importanti in termini di soddisfazione interna. E in un momento come questo, il dato vale doppio. Molti collaboratori hanno apprezzato le novità fin qui introdotte: dai corsi di yoga, meditazione e aerobica, fino agli aspetti in grado di avere una maggiore incidenza sull’equilibrio tra vita professionale e vita privata; e anzi ci hanno chiesto di insistere in questa direzione. Ma, ripeto, non è che uno degli aspetti su cui ci stiamo concentrando.

Perché se il modo di collaborare diventa più smart, i processi dovrebbero in qualche modo accompagnare il cambiamento. Vi siete chiesti se il vostro management fosse pronto a un cambio così netto di paradigma?
Abbiamo fatto di più: siamo partiti proprio da quella considerazione. Non possiamo cambiare l’approccio con i nostri collaboratori, ci siamo detti, se non siamo in grado di supportare questo cambiamento con manager che siano pronti a gestirlo. Si pensi solo alla “fisicità della leadership” che la pandemia ha praticamente azzerato. Ecco, aver portato i nostri manager a riuscire in una leadership remota è stato, da questo punto di vista, un successo. E il supporto di casa madre, che ci ha fornito materiali e corsi online su virtual collaboration e leadership remota, davvero prezioso. Vedere quindi che le cose oggi cominciano a funzionare anche in quelle aree dove fino a sei mesi fa l’idea di gestire risorse da remoto era lontana dalla nostra concezione, è motivo di profonda soddisfazione. Oltre che la conferma che indietro non si torna.

Essere l’“azienda che volevamo essere”, lei dice. Non posso non chiederle come sarà l’Olympus di domani, con queste premesse.
Tra le altre cose, questo periodo ha offerto a Olympus anche l’opportunità di ripensare il suo employer branding, e più in generale la sua employability. Sappiamo che questo è un momento cruciale, in cui è indispensabile riuscire a trasmettere all’esterno quello che siamo veramente.

E cosa siete, “veramente”?
Una start up di 100 anni con una grande tradizione, un’anima innovativa, e un’attenzione per le persone che io non ho visto in nessun’altra azienda in cui ho lavorato. Le iniziative con Dynamo Camp e l’Antoniano di Bologna dicono anche loro qualcosa del gruppo che siamo, certo, come tutta la nostra politica di corporate social responsibility. Progetti che si sposano alla perfezione con la cultura giapponese che si respira in Olympus. Una cultura letteralmente fondata sui valori e sulle persone.

La sfida non è proprio delle più semplici, se ne renderà conto. In un momento come questo, poi, in cui l’unica certezza, nel mondo del lavoro, è che non ci sono più certezze.
Il momento è complesso, ma per non rimanere ancorate al presente, e restare competitive in futuro, le aziende sono chiamate ad abbracciare il cambiamento che la pandemia in qualche modo ha prodotto. Ecco perché in Olympus abbiamo deciso di lavorare su più fronti simultaneamente: le modalità di organizzazione del lavoro, la collaborazione, la formazione del management. E nella stessa direzione vanno letti anche tutti i progetti pensati per riaffermare la centralità dei collaboratori e la nuova candidate e customer journey.

Potrebbe spiegarci meglio?
Vogliamo che i candidati e i clienti finali, guardando a Olympus, abbiano la percezione immediata di trovarsi di fronte il tipo di azienda di cui accennavo prima. E so perfettamente che la mia funzione avrà ruolo chiave in questo processo.

In effetti lei parla di candidati e clienti finali come se fossero due facce della stessa medaglia. È così che li vedete in Olympus?
È così che dovrebbe vederli un’azienda con un’identità forte come la nostra. In più le dico che io sono da sempre stata dell’idea che l’HR dovrebbe essere molto più orientata al business nelle aziende, perché rappresenta quell’occhio “esterno” che aggiunge valore. Vedere che in Olympus le persone del team HR vengono percepite non come un ostacolo, ma come facilitatori dei processi, è un altro di quegli obiettivi futuri che possiamo dire di aver raggiunto con un po’ di anticipo.

Lei che già la conosce perché la sta attuando, ha idea di che tipo di esperienza dovrà aspettarsi un candidato che intenda investire le proprie competenze in Olympus?
Stiamo facendo di tutto perché la candidate e la customer journey trasmettano l’immagine di un’azienda fresca, innovativa e fortemente orientata alle persone. In cui siano evidenti e sempre riconoscibili le radici ben piantate per terra e lo sguardo proiettato al futuro. Guardi, senza nemmeno volerlo, le ho appena descritto le caratteristiche della nostra nuova sede di Milano. Anche quello sarà un cambiamento importante, per noi. Glielo avevo detto io che lo smart working era solo un aspetto tra i tanti…