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Quei pregiudizi di troppo: quando l’inconscio tradisce il recruiter

di Valerio Sordilli, giornalista e Monster contributor

Assumere la persona giusta non è mai stato tanto importante per un’azienda. Non che prima fosse una cosuccia da niente, intendiamoci. Il fatto è che sbagliare una selezione, oggi, in un contesto governato dall’incertezza, col mercato del lavoro e i capitali e gli investimenti delle aziende di fatto congelati per il timore di una recrudescenza della pandemia, è davvero quanto di peggio si possa augurare a chi si occupa di talent acquisition.

Portarsi a casa la giornata, in un pantano simile, diventa un’impresa rognosa per qualsiasi recruiter. Per non sbagliare, occorre affinare al massimo il proprio intuito. E laddove questo non bastasse, serve soppesare ogni gesto più di quanto non si facesse già. Valutare a dovere ogni mossa e ripensare a tutte le implicazioni un’infinità di volte, prima di convincersi d’aver fatto la scelta giusta, e inserire il candidato in azienda.

 

Il fattore “i” nella selezione del personale

Come se non bastasse, a complicare il quadro ci si mette pure l’inconscio. In che termini, e soprattutto con quali conseguenze per la selezione, lo spiega bene lo psicologo Ron Friedman.

Nel saggio “The Best Place to Work: The Art and Science of Creating an Extraordinary Workplace”, Friedman si è divertito, tra le altre cose, a mettere in fila le trappole che la mente di un recruiter è in grado di architettare quando di fronte a lei s’accomoda un candidato. Una roba di una tale perfidia, vista da fuori, da far precipitare le mascelle solo a pensarci.

Perché i pregiudizi inconsci (gli unconscious bias) hanno soprattutto questo di spiacevole: sgambettano la lucidità del selezionatore in maniera molto più che subdola. Come se valessero niente, disinnescano di colpo esperienza e competenze del malcapitato, e finiscono per inquinare ogni suo giudizio. Compromettendo sul nascere l’attendibilità della valutazione.

 

La lucidità di analisi alterata dagli unconscious bias

Ma come funziona la trappola degli unconscious bias? Tutti sanno, ad esempio, che aspetti come l’età, l’orientamento sessuale, l’etnia, l’aspetto estetico o il ceto sociale di un candidato non dovrebbero in alcun modo incidere sulle possibilità di avere il posto. Chi potrebbe giurare, però, che questo non sia mai accaduto?

La spiegazione sulle cause del fenomeno ce la fornisce Friedman stesso nel suo saggio. Spiegando come sia proprio l’inconscio ad alterare le doti di analisi del selezionatore. In pratica, i recruiter possono cadere nei tranelli del proprio inconscio scegliendo o scartando un candidato ancora prima di averlo effettivamente valutato.

Tradotto: sotto l’azione dell’unconscious bias, il colloquio di lavoro servirebbe al recruiter solo a confermare le impressioni che il suo inconscio aveva pre formulato. In pratica, in quel momento il selezionatore starebbe solo avvalorando i propri pregiudizi. Quando invece un colloquio dovrebbe più che altro aiutare il recruiter a farsi delle nuove impressioni sul candidato. Dei giudizi più completi e oggettivi. In una parola: migliori.

Tradotto: sotto l’azione dell’unconscious bias, il colloquio di lavoro servirebbe al recruiter solo a confermare le impressioni che il suo inconscio aveva pre formulato. In pratica, in quel momento il selezionatore starebbe solo avvalorando i propri pregiudizi. Quando invece un colloquio dovrebbe più che altro aiutare il recruiter a farsi delle nuove impressioni sul candidato. Dei giudizi più completi e oggettivi. In una parola: migliori.

Aspetto, statura e voce: anche così il recruiter si (auto)inganna

Tra gli esempi citati anche da Friedman ce ne sono alcuni davvero illuminanti. È un unconscious bias, per dire, valutare le persone di bell’aspetto più competenti, intelligenti e qualificate. O considerare le persone alte dei leader migliori, specie se si parla di uomini. Oppure, tanto per dirne un’altra, stimare le persone con voci profonde più affidabili di quelle con voci più acute. E via di questo passo.

In definitiva, sotto il ricatto del pregiudizio inconscio, il recruiter potrebbe tendere a scegliere persone in tutto o in parte simili ai suoi canoni; escludendo a priori potenziali talenti solo perché non rientrano in questi. Ed ecco il vero guaio degli unconscious bias: riducono le possibilità dell’azienda di trovare il candidato migliore per un certo ruolo.

 

Disinnescare l’inconscio attraverso selezioni “al buio”

Di modi per uscire da questo circolo vizioso, volendo, se ne trovano. Uno di questi prevede l’inserimento di una o più fasi di valutazione “al buio” all’interno del processo di selezione. Test, colloqui strutturati, gamification; tutto può essere d’aiuto purché consenta al recruiter di prendere in esame, in anticipo sul colloquio finale, solo le competenze del profilo selezionato. Evitando così valutazioni pregiudiziali su aspetti irrilevanti.

Qualcosa di molto simile, insomma, a quanto sperimentarono certi direttori d’orchestra, in America, verso la fine degli anni Settanta. In quel caso c’era da superare un pregiudizio di genere mica da niente, dato che solo il 5% degli orchestrali erano donne. Si decise allora di procedere con delle audizioni “al buio”. In quel caso, nel senso proprio letterale del termine. Uno stratagemma che servì a fare in modo che a parlare, per ogni strumentista, fosse solo la tecnica, il talento, la musica prodotta.

Risultato: dal 5% degli anni ‘70 si passò al 25% del 1997. Oggi il dato sfiora il 30%. Numeri che non sono solo numeri, ma simboli; e che stanno lì a dimostrare quanto in un candidato, allora come oggi, dovrebbero contare solo le sue competenze. Il resto, rimanga pure in ombra. Ché al buio, a quanto pare, si vede meglio.