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Più rapidi nell’esecuzione e già rodati: ecco perché le aziende assumeranno direttamente i team

Più rapidi nell’esecuzione e già rodati: ecco perché le aziende assumeranno direttamente i team

Nato negli Stati Uniti, il modello promette di arrivare anche da noi. Con imprese sempre più snelle e dinamiche, il futuro del recruiting passa da lì.

 

Distratti dalla visione d’insieme, si rischia il più delle volte di perdere di vista i particolari.

Col futuro del recruiting, però, l’impressione è che stia succedendo l’esatto opposto. E cioè che a furia di accanirsi sui dettagli, finisca per sfuggirci di mano il quadro complessivo.

Pensateci un attimo. Non è così?

Sappiamo già, per dire, quale sarà il profilo del candidato-tipo che popolerà il mercato del lavoro nei prossimi cinque, massimo dieci anni. Conosciamo il suo modo di intendere la professione. Siamo in grado di dire sulla base di quali criteri sceglierà (sì, lui) l’azienda nella quale investire le proprie competenze. Abbiamo già un’idea della sua giornata lavorativa e non ci è affatto difficile ipotizzare che non la spenderà in ufficio. A patto di non voler associare a quel termine un significato molto diverso da quello attuale.

E non finisce mica qui. Anche sui futuri processi HR, infatti, abbiamo saputo stoccare col tempo un bel numero d’informazioni.

Ci è chiaro, ad esempio, a cosa somiglierà cacciare talenti nei prossimi due lustri. Quali abilità saranno richieste ai manager, e quali le sfide che li attendono. Abbiamo cognizione di quanto questi dovranno tribolare per trattenere in azienda i collaboratori più meritevoli; ma anche possiamo dire che, quando sarà il momento, le divisioni HR disporranno di contromisure e accorgimenti in grado, se non di scacciare del tutto, quantomeno di stemperare un poco l’effetto di certe inclinazioni al cambiamento.

Insomma, le nozioni non ci mancano. Ma si tratta, come accennavamo in partenza, di dettagli, o poco più. Concetti validi, anzi validissimi, ma pur sempre scompaginati. Per arrivare a una visione complessiva del futuro del recruiting manca ancora qualcosa, è evidente. E questo qualcosa, ci siamo detti, completa lo scenario rispondendo all’ultima curiosità che è forse davvero ancora possibile porsi sul tema.

Perché una volta capito chi sarà il bersaglio del nuovo modello di ricerca e selezione del personale che va delineandosi, e chiarito quando questa mutazione potrà dirsi compiuta, e riflettuto su come le divisioni HR si organizzeranno, e appurato anche il perché saranno tenute a farlo, l’unico dato ancora da mettere a fuoco è l’ultimo e insieme il più importante: cosa comporterà tutto questo?

In altri termini: cosa assumeremo in futuro? Messa giù così, però, la domanda quasi disorienta. Quindi lasciateci spiegare.

Il punto di partenza è questo: le aziende dei prossimi anni saranno organismi sempre più leggeri e dinamici, e i loro processi più snelli, e i risultati stimati a sempre più breve termine. Va da sé che anche il recruiting, in uno scenario del genere, non potrà di riflesso che assecondare queste attitudini.

Sintetizzando appena la faccenda, potremmo allora dire che non sarà più sui singoli professionisti, chiamati a integrare team già consolidati, bensì su intere micro-divisioni, già collaudate e funzionanti, che si concentrerà il recruiting di domani.

Un modello che sembra funzionare bene negli Stati Uniti, dove ormai l’acquisizione di piccole startup da parte di grandi gruppi ha persino smesso di fare notizia; ma la cui eventuale applicazione in un mercato del lavoro dai ritmi pachidermici, com’è quello italiano, è ancora tutta da dimostrare.

Eppure, tenuto conto del principio di partenza, il destino del recruiting sembra tracciato anche da noi. I vantaggi di uno schema simile sono infatti evidenti e, a una prima analisi, anche maggiori dei contrattempi; e tutti vanno nella direzione di un mercato più agile.

Rispetto all’assunzione singola, acquisire un team di professionisti già assemblato, da consacrare alla gestione di progetti o funzioni specifiche, consentirebbe, tra le altre cose, di guadagnare sul tempo di “rodaggio” del gruppo, in quanto le dinamiche sarebbero già collaudate. Di annullare le tensioni tra i membri del team, poiché la leadership sarebbe già riconosciuta. Di godere di una coesione comprovata, in quanto le conoscenze e l’esperienza sarebbero già state condivise e gli equilibri interpersonali già sottoposti alla prova dei fatti.

Certo, guardando a un modello simile, va messo in conto anche qualche rischio. Incognite legate ai tempi dell’on board, tanto per cominciare: inserire un’intera micro-divisione in azienda non sarà mai un’operazione tanto agevole. Senza contare la possibilità di vedere disperdere (o almeno un po’ annacquare) il capitale intellettuale o – peggio – l’identità dell’impresa. Andrebbero poi tenute in considerazione anche le difficoltà, per i membri del team in entrata, dovute al passaggio da una micro a una macro realtà. Come pure potrebbero contribuire a guastare il clima le divergenze di trattamento – salario, benefit, modalità di lavoro – che potrebbero sempre verificarsi, in circostanze simili, tra i nuovi e gli anziani collaboratori dell’azienda.

Tutte perplessità a cui negli Stati Uniti nessuno sembra ormai badare più, a giudicare dalla rapidità con cui il fenomeno, prendendo piede, sta modificando attitudini e strategie di recruiter e divisioni HR.

Già, e gli HR in tutto questo? Come impatterà, anche da noi, un modello del genere? Cosa cambierà degli attuali processi di selezione? Quali competenze servirà sviluppare in un contesto simile? E soprattutto, conteranno ancora molto le doti del singolo, oppure finiranno per essere valutate in maniera più organica, e inserite nel quadro di un intero team?

Il pregio e insieme il dramma di certe risposte, è che le fornisce solo il tempo. Basta seguirne l’evoluzione e, se possibile, non distrarsi troppo coi dettagli.