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Più soldi in busta paga, quindi, motivano o no?

Scena uno, interno giorno. AMICO X annuncia le proprie dimissioni dal posto di lavoro: l’HR prova a trattenerlo con la formula di rito, “c’è margine di trattativa?”, chiede, alludendo a un aumento di stipendio; risposta di AMICO X, lapidaria, “purtroppo no”. 

Scena due, esterno sera. CONOSCENTE Y viene contattato da AZIENDA N: l’offerta economica è molto buona, ma la reputazione di AZIENDA N non può dirsi altrettanto positiva. Risultato: AZIENDA N riceverà a breve un “No”.

Scena tre, interno sera. COLLEGA Z vi annuncia che si sta guardando intorno perché vuole cambiare lavoro. State per chiedergli se si tratta di una faccenda di soldi, ma vi fermate appena in tempo. Conoscete già la risposta. E ancora una volta è un no.

Ora alzi la mano chi non ha mai vissuto sulla propria pelle o assistito direttamente o anche solo sentito raccontare una di queste scene appena descritte. Si tratta in effetti di casi sempre più frequenti nel mercato del lavoro. Ambiente dove il denaro, più di ogni altra certezza, sembra attraversare la crisi più profonda degli ultimi tempi. Talmente profonda da giustificare in molti HR una domanda che quasi disarma per la sua banalità: più soldi in busta paga motivano il collaboratore oppure no?

 

Mettiamo subito le mani avanti. Se vi aspettate da questo articolo un’indicazione chiara, una risposta precisa a un quesito tanto complesso, chiudete pure qua. Ci spiace avervi distratto da responsabilità più importanti.
Se invece vogliamo capirne un pelo di più, e farlo insieme, allora mettetevi pure comodi, che partiamo.

Sì, partiamo, ma da dove? Dall’unica certezza che abbiamo: i numeri. E quelli raccolti dall’Istat raccontano di un mercato composto ancora in larga parte da Baby Boomer e Generazione X – ovvero professionisti che si sono fatti le ossa (e una posizione) quando di quattrini, in giro, ce n’erano parecchi; dunque più sensibili al fascino della moneta sonante – e per un’altra parte, appena meno consistente, composto da Millennial e Generazione Z, che invece hanno sostituito all’abbaglio di uno stipendio da sogno il fascino discreto della penombra di una migliore qualità della vita.

 

Il risultato, va da sé, è un mercato del lavoro a più velocità, in cui ogni generazione ha le sue prerogative, le sue peculiarità, i suoi bisogni. In cui non ci sono punti fermi. Tranne uno, che vale per tutti: il denaro, da solo, non basta più. Non basta come incentivo ad attrarre in azienda i talenti; non basta come deterrente contro tassi di turnover da lavanderia a gettoni; figurarsi se può bastare come stimolo alla motivazione di un collaboratore. A qualunque generazione questi appartenga.

 

Sbaglia, perciò, e sbaglia di grosso, chi in azienda misura la motivazione attraverso lo strumento del denaro. Il quale, anzi, per dirla con lo psicologo statunitense Frederick Herzberg, padre di molte delle più illuminate teorie sulla motivazione aziendale, “sicuramente demotiva e non motiva affatto”. Attenzione a questo passaggio, perché sembra dire due volte la stessa cosa, ma non è così. Quando parla di “demotivazione”, e lo fa in rapporto al denaro, Herzberg si riferisce alla sua ridistribuzione in azienda, non propriamente a un aumento di salario. Ma quando dice “non motiva affatto”, allora sì che la sua diventa una condanna schietta all’uso dei soldi come leva per stimolare l’aderenza di un collaboratore alla causa aziendale.

 

In questa eccezione Herzberg usa infatti parole durissime. Spiegando, in altro modo, che non bisogna chiedere al denaro quello che il denaro non potrà mai garantire. Esempio. Se non trovo più alcun piacere a supportare il team nelle diverse attività, non saranno più soldi a farmi tornare il buon manager che ero un tempo. Se un commerciale non sente in sé l’appetito di chiudere una vendita, non sarà un incentivo economico a fargli nascere quell’appetito. Al contrario, incentivare la risorsa con un premio in denaro rischia di trasformarla in un “mercenario”, per il quale l’unica causa veramente valida, sarà la propria. E presto o tardi, qualcuno alzerà la posta.

 

Perché in fondo il punto è proprio questo: affidarsi al denaro come stimolo per l’adesione dei collaboratori vuol dire prima di ogni altra cosa fare una scelta precisa sul tipo di strategia che si intende adottare. Ovvero basata sul breve, sul medio o sul lungo termine. E questo perché i soldi possono essere un formidabile acceleratore di motivazione nell’immediato, ma non saranno mai ciò che la accende, veramente, e nel profondo. Scegliere il denaro come risposta a un gap di motivazione significa, in altre parole, scegliere una soluzione di superficie a un problema che invece ha radici profondissime. Un po’ come irrigare un campo che non viene seminato da tempo, e poi sperare, chiudendo l’acqua, di raccogliere pure qualcosa.

 

Meglio allora ripartire da una semina lenta e ponderata. Processo assai più dispendioso, articolato e, se volete, anche snervante, ma infinitamente più fruttuoso sul lungo termine. Proprio come riscrivere da zero la scala dei valori di un mercato che, senza più vacche grasse in circolazione, ha imparato a diffidare dell’euforia passeggera prodotta da qualche spicciolo in più a fine anno.