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Le bandiere non esistono più. Dopo quello del calcio, anche il mondo del lavoro dice addio ai fedelissimi della maglia

Cambia la cultura di chi si immette nel mercato: da fattore esclusivo il turn over diventa condizione generalizzata. Ma arginare il fenomeno sarà sempre possibile

Le bandiere non esistono più. Dopo quello del calcio, anche il mondo del lavoro dice addio ai fedelissimi della maglia

“Ma esistono ancora le bandiere?”. Dopo aver dominato per anni i discorsi nei Bar Sport, la domanda, da qualche tempo, è approdata pari pari negli appuntamenti annuali a tema HR. A chiederselo, orde di recruiter e responsabili del personale di aziende di ogni ordine e grado. Ognuno, a modo suo, alle prese col più subdolo tra gli avversari moderni: il turnover.

Allarmati da stime che anno dopo anno fanno registrare un incremento costante della tendenza, e consci che la fase più critica è ancora lontana dall’essere alle spalle, a molti professionisti delle risorse umane non resta che prepararsi al peggio (nel senso di: farsi trovare pronti quando questo – il peggio – arriverà). Ovvero quando, come del resto ormai già avviene nei Bar Sport, non ci sarà nemmeno più bisogno di porsi quella domanda.

Perché le bandiere, ovvero quei collaboratori che, proprio come facevano un tempo i calciatori con la maglia della squadra che li aveva lanciati, sono pronti a giurare fedeltà eterna alla causa aziendale – quelli, per capirci, con più scatti d’anzianità che giorni d’assenza – a quanto pare sono presto destinati a diventare un ricordo. Un mito da tramandarsi nelle sere invernali, davanti al fuoco. Una specie di memoria dal sapore leggendario del futuro mercato del lavoro. E tanto più veloce sarà l’ingresso dell’ultima ondata di Millennials e dei Generazione Z, tanto più rapida sarà la progressione della scomparsa di quei concentrati di fedeltà aziendale che sono, appunto, le bandiere.

Almeno così ce la raccontano gli analisti che hanno speso buona parte degli ultimi anni a tracciare il profilo di una generazione, la prossima, che ha pochi tratti in comune con le due precedenti. E che – tra le altre cose – promette di essere tra le meno “stanziali” della Storia del mercato del lavoro.

Il turnover, insomma, pare essere destinato a una trasformazione radicale: da fattore esclusivo a condizione generalizzata. Da incubo per pochi, a seccatura di molti. E chissà che, per qualcuno, in questo passaggio, non ci sia anche di che sfregarsi le mani.

Ma intanto, in attesa di capire che potere di retention avranno in futuro le aziende sui propri talenti, vale forse la pena interrogarsi su quali siano, ad oggi, i fattori che agiscono direttamente sull’adesione alla causa aziendale. E che, in assenza dei quali, spingono un dipendente a guardarsi intorno.

Conoscere infatti in anticipo le cause determinanti del disimpegno di un collaboratore, costituisce un vantaggio strategico da non sottovalutare: difficile che arresti del tutto l’ascesa del turnover, ma chissà che non permetta, almeno, di prendere le misure al fenomeno. E in un certo senso, pure di circoscriverne l’avanzata.

Partendo, infatti, dal principio secondo cui sempre più spesso i motivi dell’addio andranno ricercati nel collaboratore in sé, nel suo approccio culturale al mercato del lavoro, e non più soltanto alla consistenza della strategia di retention dell’impresa, all’azienda spetterà pur sempre il compito di ridurre gli alibi, per così dire, a suo carico.

Tra i quali, di sicuro, c’è la qualità del management.

Aspetto troppo spesso sottovalutato, questo costituisce al contrario una leva importante per l’innesco del malcontento all’interno dell’azienda. E si genera indipendentemente dalla reputazione, dalla forza commerciale e dai valori dell’impresa stessa. Schiacciato tra la disomogeneità dei team e i limiti imposti dalla gerarchia del gruppo per il quale lavora, quando non direttamente alle prese con una mission aziendale appannata, o con obiettivi di mercato del tutto fuori portata, va da sé che, in condizioni del genere, il manager sarà molto meno incline a una gestione del proprio ruolo improntata all’apertura, alla condivisione, e al buonsenso; essendo di riflesso molto più concentrato sul raggiungimento degli obiettivi di budget: la sola lingua nella quale sempre più spesso gli viene richiesto di esprimersi. In tutta onestà, collaborare con un manager in una posizione simile, agli occhi di quanti apparirebbe un’esperienza gratificante? Per questo la qualità del management è tra le prime cause di insoddisfazione cronica dei dipendenti.

La centralizzazione eccessiva e l’abuso delle procedure sono un altro bel problema.

Il primo danno collaterale che deriva da una burocratizzazione delle procedure interne è legato al deficit di informazione nei confronti dei dipendenti. Chi esegue un compito perché gli è stato spiegato o, peggio, “imposto”, senza averlo mai del tutto compreso, sarà per forza destinato presto o tardi a chiedersi se non ci siano realtà in cui sentirsi meno “automa” di così. Ma se vale per le procedure, figurarsi per gli obiettivi. Ecco come la standardizzazione dei metodi e la moltiplicazione degli strumenti di reporting – da sempre antitetici alla creatività e la personalizzazione del proprio lavoro – finiscono un lavoro cominciato da manager asettici con la testa solo a strategie e numeri.

Incomunicabilità e incomprensione tra i livelli, ecco un altro indicatore del disimpegno.

Quella tra manager e dipendenti, in ordine alle strategie e ai metodi adottati dall’impresa, è una differenza di prospettiva su cui si gioca una fetta consistente dell’adesione alla causa aziendale di ogni collaboratore. L’incomunicabilità, l’assenza totale di confronto tra i livelli o, peggio, una certa diffidenza alimentata dalla divergenza di esperienza e di ruolo all’interno dell’organizzazione, saranno infatti sempre destinate a generare incomprensione reciproca tra le decisioni di alcuni e le reazioni di altri. Supportare adeguatamente la comunicazione tra i livelli, dunque, contribuisce a ridurre l’insorgere di questo genere di fenomeni. Tanto più probabili in epoche di trasformazioni e cambiamenti repentini come quello attuale.

Tra i fattori di disamore c’è, però, anche il sistematico depauperamento dei team.

Trattare le differenti divisioni aziendali alla stregua dei settori giovanili calcistici – nei quali far maturare i propri talenti e poi, al momento opportuno, cogliere il frutto di quella semina – ha sì, da un lato, il vantaggio di portare qualità “espressa” ovunque ce ne sia bisogno, ma, dall’altro, un doppio disvalore che a un HR mediamente avveduto suggerirebbe subito di sondare altre strade. Perché questo sistematico impoverimento dei team, mediante la sottrazione di risorse-chiave, innesca in chi resta (nel team) la “sindrome di Calimero”. Quella che fa sentire i membri “stanziali” del gruppo, a torto o a ragione poco importa, come gli unici incapaci di un qualsiasi merito professionale. Non solo, le continue modifiche alla struttura organizzativa dei team e la dispersione geografica che spesso ne deriva, rendono complessi i rapporti di collaborazione, non favoriscono la nascita di legami stabili sul luogo di lavoro e ostacolano lo sviluppo di un forte senso di responsabilità. Tutti acceleratori del malcontento aziendale.

Altro problema: sacrificare la qualità del lavoro sull’altare del rispetto del budget.

Cosa conta di più in azienda, il rispetto della professionalità dei collaboratori, o quello del budget? Difficile dire così su due piedi. Ma dalla risposta a questa domanda è certo che derivi l’adesione di molti dipendenti alla causa aziendale. In altre parole: il sacrificio sistematico della loro professionalità sull’altare dei principi economici, attraverso scelte che valorizzino soluzioni convenienti a scapito di quelle esaltanti, è destinato, alla lunga, a corrodere la passione e minare alla base l’attaccamento all’azienda.

Pardon, alla maglia.