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Motivare uno smart worker: quando l’azienda scopre le insidie del lavoro a distanza

Conviene all’impresa, piace ai candidati, ma nella pratica a lungo termine nasconde qualche rischio. Ecco il breviario del manager di un team… in remoto

Motivare uno smart worker: quando l’azienda scopre le insidie del lavoro a distanza

Lo smart working sta cambiando la cultura d’impresa, inutile girarci intorno. E più passano i giorni, più la resistenza di alcuni manager somiglia al gesto tenero di certi bambini che al mare provano a fermare le onde con le mani.

Il punto è che lo smart working, in sé, non è né buono né cattivo. Come col web, dipende l’uso che se ne fa. E se per alcuni collaboratori il passaggio a una vita da smart worker è stato un traumatico salto nel buio, per altri questa nuova condizione ha portato in dote solo vantaggi e nessuna difficoltà.

Smart working e aziende: tra benefici e insidie
Lo stesso vale anche per le aziende. Che pure a fronte di benefici conclamati, continuano però a mostrarsi insofferenti. Tolte infatti le big, i soliti innovatori e qualche inaspettato pioniere, l’approccio al tema resta ancora piuttosto timido dalle nostre parti.

E mentre si assaporano i primi giovamenti, si fa la conoscenza anche dei piccoli svantaggi annessi. In definitiva: conviene all’impresa, piace ai candidati, ma nella pratica a lungo termine lo smart working può nascondere anche qualche insidia. Una su tutte: la motivazione degli smart worker.

Così il manager sfida la “contraddizione”
Domanda: ma come, prima si abbraccia la filosofia che fa della motivazione e dell’engagement del collaboratore il suo punto di forza, e poi tra gli effetti indesiderati bisogna registrare un calo del livello di entusiasmo? Risposta: sì. Perché per un’impresa il termine “smart working” dovrebbe voler dire, prima di tutto, rinunciare a qualcosa in cambio di qualcos’altro.

Per spiegare meglio quella che sembra una contraddizione in termini, abbiamo messo in fila le quattro, cinque cose con cui il manager dovrebbe imparare a fare senza, nella gestione di un team in smart working. Ad esempio:

–  il rispetto ossequioso degli orari
–  il contatto diretto e quotidiano
–  il monitoraggio costante dei livelli di attenzione
–  la risoluzione immediata delle “non urgenze”
–  la gestione degli aspetti relazionali – cruciale in alcune divisioni
–  la certezza della presa in carico di alcune responsabilità specifiche
–  il controllo integrale e continuato di ogni aspetto del team

Rinunce forse anche culturalmente difficili da accettare, ma vengono di solito ripagate da una piena soddisfazione della popolazione aziendale coinvolta.

La differenza tra soddisfazione e motivazione
Ma allora, potrebbe chiedersi qualcuno, di che cosa stiamo parlando? Se un attimo fa abbiamo detto che i dipendenti in smart working sono soddisfatti, come fa la loro motivazione a diventare un problema per il manager?

Semplice: il dipendente più soddisfatto può anche essere quello meno motivato. Soddisfazione e motivazione sono, infatti, due unità di misura distinte. La prima la valuti a lungo termine, la seconda tutti i giorni, nell’esercizio quotidiano delle funzioni.

Cosa può fare allora il manager chiamato a gestire un team con uno o più membri in smart working? Di sicuro:

–  promuovere una flessibilità effettiva
–  definire ruoli e confini dell’attività di lavoro
–  assicurare l’accesso a strumenti e dotazioni adeguate
–  promuovere forme alternative di “contatto”
–  monitorare aspettative e sviluppo di carriera

Promuovere forme alternative di “contatto”
Il contatto. Anche questo è un aspetto di cui il manager da lavoro agile non può non tenere in considerazione. Il contatto tra responsabile e membri del team, e tra i diversi membri, deve essere frequente, perché nessuno abbia a sentirsi marginale rispetto alla strada tracciata. Al riguardo, può aiutare fissare incontri periodici (anche frequenti) nei quali offrire ai collaboratori occasioni di scambio e partecipazione collettiva e simultanea.

Definire ruoli e confini dell’attività di lavoro
Definire ruoli e confini delle proprie responsabilità è un altro grande requisito richiesto al manager “smart”. Obiettivi e scadenze, certo, come abbiamo appena detto, ma anche modalità di lavoro e rispetto dei ruoli servono a tenere alta la concentrazione del collaboratore. Il quale correrà sempre un po’ il rischio, specie all’inizio, di sentirsi (finalmente) battitore libero. Ecco, occorre spiegare perché non è così.

Assicurare l’accesso a strumenti e dotazioni adeguate
Assicurarsi che strumenti e dotazioni in uso allo smart worker non rappresentino un ostacolo al raggiungimento dei suoi obiettivi: ecco un altro modo efficace di ridurre al minimo lo scollamento del collaboratore “fuori sede” ai valori aziendali.

Promuovere forme alternative di “contatto”
Il contatto. Anche questo è un aspetto di cui il manager da lavoro agile non può non tenere in considerazione. Il contatto tra responsabile e membri del team, e tra i diversi membri, deve essere frequente, perché nessuno abbia a sentirsi marginale rispetto alla strada tracciata. Al riguardo, può aiutare fissare incontri periodici (anche frequenti) nei quali offrire ai collaboratori occasioni di scambio e partecipazione collettiva e simultanea.

Monitorare aspettative e sviluppo di carriera
Ultimo tema sensibile ancora da chiarire: lo sviluppo di carriera. Pure a fronte dei tanti vantaggi che lo smart working offre al collaboratore in ottica work-life balance, un dipendente resta un dipendente. Ovvero qualcuno che si aspetta di vedere riconosciuti i propri meriti, quando è il momento. Dover rinunciare alle progressioni, alle opportunità di carriera, agli sviluppi futuri in azienda, soprattutto se suffragati da ottimi risultati conseguiti, produrrebbe un tale malcontento che nessun vantaggio potrebbe compensare.