Pagina iniziale / Gestione del Personale / Gestire le risorse umane / Lavorare con personalità che non sono la nostra

Lavorare con personalità che non sono la nostra

di Valerio Sordilli, giornalista e Monster contributor

Two Woman and One Man Looking at the Laptop

 

A giudicare dalla velocità con cui il mercato del lavoro si trasforma e cambia pelle, imponendo ai suoi interpreti competenze sempre nuove e sempre aggiornate, stabilire con precisione assoluta quale sarà l’abilità più richiesta ai futuri manager rischia di essere un esercizio molto più complesso di quanto non si creda.

Di sicuro, difatti, al momento, c’è solo l’imprevedibilità del contesto in cui i manager cosiddetti “4.0” si troveranno a operare. Ecco spiegato allora il motivo per cui “governare la complessità” si candida a essere una delle sfide più delicate per i dirigenti di domani. 

Ma cosa si intende, esattamente, per “complessità”? Semplificando al massimo il concetto, potremmo dire l’insieme delle culture e delle esperienze e delle caratteristiche personali e generazionali proprie dei professionisti che entreranno a breve nel mercato del lavoro.

Una scommessa non proprio da niente, insomma, per chi ambisce a coordinare un team. E come se non bastasse tutto questo si somma al già lunghissimo elenco di competenze necessarie per garantire, specie in tempi di management “condiviso”, il corretto funzionamento di una divisione aziendale.

Ma se per alcune di queste doti si dovrà correre il rischio di andare un po’ a tentoni, per il resto non mancherà di che consolarsi. Perché se da un lato è vero che il mercato cambia alla svelta, e impone un aggiornamento sistematico delle abilità, è vero anche che esistono competenze “evergreen” che le aziende non hanno mai smesso di aspettarsi da chi ambisce a guidare una divisione interna.

Parliamo soprattutto delle capacità legate all’intelligenza emotiva. Quelle, cioè, che consentono di gestire al meglio le mille personalità presenti in un team. Chi ha già avuto esperienze al riguardo sa più o meno cosa aspettarsi; per tutti gli altri, invece, abbiamo pensato di semplificare un po’ la faccenda.

Proviamo a spiegarci meglio. Abbiamo raggruppato in quattro macro categorie di personalità i professionisti che di solito compongono un team. Metterle a fattore comune, e farle “funzionare” insieme, traendo da ciascuna il proprio meglio, è la sfida imposta ai manager di domani. I quali, davanti, troveranno profili di questo tipo.

 

La personalità dominante.

Non sempre presente in un team, il tipo di personalità dominante è quella che si può dire essere “croce e delizia” di ogni manager. Intanto perché ama naturalmente le sfide e spesso dà il meglio di sé in condizioni di grande difficoltà, e poi perché questa sua indole proattiva tende a non appassire nel tempo. Il che rappresenta un ulteriore bonus in chiave retention. Di contro c’è che può essere impaziente, a volte ai limiti dell’aggressività; spesso troppo esigente, sicuramente ambiziosa (che è un bene) ma, proprio per questo, avida di considerazione e di “potere” (che è un male). Possono inoltre essere testarde queste personalità, e, quel che è peggio, insensibili ai sentimenti e alle caratteristiche delle altre personalità del team. Direte: sì, ma quando c’è da prendere una decisione difficile si può sempre contare su di loro. Vero, se non fosse che a motivare queste personalità è molto spesso il fatto di riuscire a imporre la propria visione agli altri. Lavorare dunque con questo tipo di personalità richiede grandi doti di “equilibrismo” e una forte predisposizione alla leadership. In assenza della quale si rischia di essere “fagocitati” e di minare così la propria autorevolezza agli occhi dell’intero team.

 

La personalità pessimista.

Ce n’è una in ogni team. Anzi, spesso anche più di una. Ed è la personalità che più delle altre va “maneggiata con cura”. Soprattutto nell’obiettivo di evitare che questa inclinazione al pessimismo contagi gli altri. Perché il pessimista non è, di suo, un pessimo collaboratore, ma rischia di esserlo nella misura in cui può rappresentare una zavorra psicologia e produttiva per gli altri membri del team.

Uno studio condotto da Opinionway per Monster Francia ha rivelato infatti che per il 36% dei dipendenti la peggiore piaga al lavoro sono proprio i colleghi pessimisti e costantemente insoddisfatti. Per collaborare al meglio con queste personalità è dunque necessario cercare di mettere sempre in evidenza gli aspetti positivi del loro apporto su questo o quel progetto. Mostrarsi sempre disponibili all’ascolto (spesso sfogare un po’ d’ansia permette di prevenire danni collaterali o rischi di contagio dalle conseguenze ben peggiori). Fare leva sui punti forti del team cercando di trasferire sul gruppo di lavoro un’immagine di diffusa serenità. Un lavoro, quest’ultimo, che può essere condotto in parte anche grazie all’azione dei colleghi delle risorse umane. Da sempre i migliori quando si tratta di prevenire pericolosi focolai di pessimismo.

 

La personalità pigra (ma geniale).

Non è questione di pigrizia in senso assoluto, ma di pigrizia di pensiero, di rezione, di slancio. Eppure è da loro che spesso arrivano le intuizioni migliori. Amministrare queste personalità, per un manager, significa sapere fin dove spingere la barra delle aspettative. Pena esaurimento. Questo tipo di professionalità può dimostrarsi molto preziosa nell’economia di capitale umano interno a un team (e a un’azienda più in generale) ma occorre essere prudenti se si vuole sperimentare qualcosa di innovativo contando soltanto sul loro contributo. Uno sprone è certamente rappresentato da una costante considerazione sulla qualità del loro lavoro. Per un manager mostrarsi quindi più presenti e coinvolgenti con questo tipo di personalità può risultare molto più che necessario: vitale!

 

La personalità imprevedibile.

Di solito entusiasta, questo tipo di personalità è tra le più complesse da gestire per un manager. Ottimista e calibrata sulle relazioni, l’imprevedibile rischia – proprio come la pessimista – di avere un effetto nefasto sulle altre personalità “neutre” che compongono il team. Il più grande rischio derivante da personalità di questo tipo, arriva infatti dalla capacità che queste hanno di stimolare i colleghi ponendo obiettivi e standard qualitativi troppo alti. Finendo per generare nel team quella che potremmo definire una specie di “sindrome di Stendhal al contrario”, per cui la qualità del lavoro apparirà sempre insoddisfacente pur essendo perfettamente in linea con le aspettative del manager. Una “falsa frustrazione” che rischia di generare malumori sul medio e lungo termine. Grande fonte di creatività ed energia nel team, per lavorare con queste personalità al manager sarà senza dubbio necessaria la stessa dose di equilibrismo che occorre per i profili dominanti. Occorre dunque fare uno sforzo significativo per stabilire una relazione con queste personalità anziché cercare di controllarle. Occorre far loro costantemente sapere che si apprezza la loro energia e il loro contributo in termini di idee, e in seguito fornire loro degli obiettivi che siano alla portata. Quella dell’intero team, però. Non solo la loro.