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Dopo il Coronavirus avremo ancora bisogno del CEO?

di Valerio Sordilli, giornalista e Monster contributor

 

Lo smart working, ormai l’abbiamo intuito, sarà l’elemento su cui fondare la nostra “nuova normalità” legata al lavoro. Tra le mille restrizioni, e i veti, e tutto il resto, l’emergenza Covid-19 ha dunque finito per imporre alle aziende, quindi a noi, quella rivoluzione silenziosa dei modelli organizzativi che era attesa da anni.

In questo senso, uno studio recente pubblicato da McKynsey fotografa bene, ma bene, forse, non è la parola giusta, le conseguenze della pandemia nel panorama occupazionale del vecchio continente. E in particolare il modo in cui questa pandemia imporrà a tutti (aziende piccole e grandi, multinazionali e start-up) a scelte drastiche in tema di organizzazione del lavoro. 

 

In pericolo 60 milioni di posti di lavoro

Si intitola “Safeguarding Europe’s livelihoods: Mitigating the employment impact of COVID-19“, lo studio, e ha già fatto parecchio discutere per i numeri che ha offerto al pubblico dibattito: il coronavirus metterà a rischio circa 60 milioni di lavoratori europei, potenzialmente interessati da riduzioni dell’orario di lavoro o dalla perdita dell’occupazione, temporanea o definitiva che sia. 

 

McKynsey osserva anche che quasi l’80 per cento di questi posti a rischio è svolto da professionisti senza titolo di studio universitario, e che ovviamente le criticità maggiori si riscontrano nei settori a maggiore contatto con il pubblico: customer service e vendite al dettaglio, ristorazione e costruzioni.

 

Addio Taylorismo, si sperimentano nuovi modelli

Ma al di là dei numeri, lo studio offre uno spunto di riflessione che è il cuore del dibattito che accademici e manager HR hanno già iniziato ad affrontare. Perché la ripresa piena e completa dell’attività non può prescindere da un nuovo modello organizzativo in cui il lavoro da remoto non sarà che la punta dell’iceberg. Le aziende dovranno applicare protocolli efficaci, come la separazione dei turni, immaginare regole nuove negli orari di accesso al luogo di lavoro anche per attività non strettamente collegate alla produzione, e ipotizzare finanche la segmentazione della forza organica in base alla presunta vulnerabilità. Insomma l’antico testamento scritto da Taylor agli inizi del ‘900, perfettamente efficace per un secolo, sembra davvero sul punto di essere accantonato perché la parcellizzazione scientifica del lavoro non garantisce più la soluzione migliore.

 

Via la leadership, inizia una nuova idea di azienda

La pandemia finirà per accelerare questa inversione di prospettiva. Ci si dovrà muovere abbandonando le vecchie certezze. Reinventare i modelli. L’archetipo post Covid-19 potrebbe non avere più un cervello centrale, per esempio, ma individuare una struttura organizzativa che definisca, con chiarezza e linearità, un processo decisionale articolato, che coinvolga più intelligenze e che quindi non ricada su un unico soggetto.

 

Quello che è in discussione, oggi, è il concetto stesso di subordinazione nell’organizzazione del lavoro, laddove ogni intelligenza diventa risorsa, a qualsiasi livello. E, per farlo, sarà indispensabile recuperare in azienda la condivisione di un obiettivo comune e, soprattutto, una modularità massima: non più la scomposizione delle attività, come appunto teorizzava Taylor, ma una aggregazione delle componenti, come fossero moduli, appunto, perfettamente interconnessi.

 

Un approccio diverso per il capitale umano “congelato” dall’emergenza

Ultima annotazione. In questa fase molte aziende avranno necessità di ricorrere agli ammortizzatori sociali. Ma questo potenziale umano non va accantonato.

È un capitale di competenze che rischia di svalutarsi e che invece un HR, anche oggi, ha il dovere di mantenere intatto. Di più. Capitalizzarlo. Magari con progetti di formazione da remoto che coinvolga i dipendenti in cassa integrazione, gettando le basi delle loro ambizioni strategiche nel mondo post crisi. 

 

Ciò potrebbe aiutare a colmare il divario digitale attualmente presente, in particolare in settori emergenti critici come l’intelligenza artificiale, la blockchain, e l’ICT in generale. Si tratta, dopotutto, di un patrimonio inestimabile di competenze, quasi a costo zero, su cui molti hanno iniziato a riflettere seriamente.